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SUSCRIBITE ¿Cómo resolver problemas en el sector de los porcinos?
La gestión de granjas de porcinos, actividad de gran crecimiento y proyección en Argentina, requiere un grado de profesionalización que permita llevar los niveles de eficiencia a los máximos posibles. El precio de los capones difícilmente pueda ser manejado por el productor y, por eso, el foco deberá estar en la productividad.
Existen múltiples herramientas para mejorar dichos niveles de productividad, los cuales muchas veces se ven afectados por problemas de distinta índole, algunos estructurales y otros más bien ocasionales. Detectado el problema, existe un paso previo a la búsqueda de posibles soluciones que es la identificación de sus posibles causas.
Una de las herramientas a la que puede recurrirse para esto es el conocido Diagrama Causa-Efecto, o “Espina de Pescado” o de Ishikawa, en honor a su autor, Kaoru Ishikawa, científico japonés, por cierto, experto en calidad. Este diagrama, con un formato como el que se presenta en la Figura N° 1, si bien tiene varias versiones, las mismas no modifican su esencia y utilización.
La dinámica de uso es la siguiente: se procura primero definir con la mayor precisión posible el problema; una definición imprecisa de alguna manera atenta contra las posibilidades de su solución.
Una vez definido el problema, el cual se describe a la derecha del esquema, es decir el “efecto”, se buscarán identificar “posibles causas” (no soluciones), agrupadas en 6 tipos según se observa en el esquema.
Esta tipificación de causas es también un ordenador que colabora en potenciar un análisis que, a través de una lluvia de ideas participativa, redundará en mayores posibilidades de llegar al fondo de la cuestión.
Volviendo al método, una vez definido el problema, es decir el “efecto”, se buscarán identificar “posibles causas” (insisto, no soluciones), las cuales están agrupadas en 6 tipos:
La primera causa en cada grupo se denomina de primer orden. Luego, de cada causal se pueden desprender causas de segundo orden o sub-causas. Estas no son de menor importancia sino causas de causas, es decir producto de la profundización de su estudio.
Para la identificación de causas, tanto de primer orden como de segundo orden, suele ser útil otra herramienta del ámbito de la calidad, que es la metodología de los cinco por qué.
En el marco de esta estrategia, nos vamos preguntando varias veces por qué ocurre lo que ocurre, hasta llegar al final, en donde encontramos la “verdadera” causal o causal profunda.
Un punto importante es definir quiénes deberían participar de este trabajo: la respuesta es “todos”.
Esto evitará que solo se enfoque el problema en un punto de vista o sector y se impida llegar al meollo de las causales, por excluir gente en el análisis.
También es absolutamente recomendable interrelacionar causales de distintos grupos, es decir buscar los grados de conexión entre las mismas.
Para seguir con la explicación de la metodología se recurrirá a un caso aplicado a una granja de porcinos.
Supongamos una granja en la cual el problema identificado es una mortalidad en la maternidad por encima de lo normal. En este caso la mortalidad supera el 12%.
A partir de la identificación de este problema, corroborado por un indicador concreto (la tasa de mortalidad en el sector maternidad), se reúnen los miembros de la granja (dueño, encargado, los asesores veterinarios y los operarios de los distintos sectores –no solo maternidad-). De una ronda de primeras ideas, mate por medio, se identifican estas causales (en este caso ilustrativo, una por agrupamiento) y se las ubica en el diagrama de causa-efecto.
Estas primeras causales, serían de primer orden, y podrían identificarse otras que pertenecen a cada agrupamiento. Supongamos que el consenso es que las 6 presentadas en el esquema son las más importantes en cada grupo (no las únicas). Ahora debería avanzarse en cada una con su profundización a partir de la metodología de “los 5 porqué”.
Los problemas de capacitación de RRHH implican que los operarios de la maternidad no poseen las habilidades necesarias. La pregunta es ¿por qué?
Porque hay una alta rotación de personal en el sector y, si bien se los capacita al ingreso, se van rápido de la empresa. ¿Por qué? Porque no tienen buenas condiciones laborales en el lugar, a pesar de un buen salario.
¿Por qué? Porque el área de recursos humanos no está desarrollada en la empresa. ¿Por qué? Porque se produjo una ampliación de la granja en los últimos tiempos y lo que antes se manejaba aceptablemente por el propio encargado (condiciones laborales, rotación de turnos, francos, espacios de trabajo) está desbordado y desorganizado.
De esta forma se llegó a la verdadera causa a abordar, al menos en esta tipología: las condiciones de trabajo de los operarios del sector maternidad.
Con este método, el inicial “problema de capacitación de los RRHH del sector” que a priori tendría una natural solución (capacitar más o con mayor intensidad), debería ser abordado con un mejoramiento de las condiciones laborales de los operarios del sector maternidad para que la rotación de personal baje.
Para seguir con el análisis del caso, tomemos la causal asociada a máquinas y equipos.
En este caso se identificó que las parideras están mal mantenidas.
Rápidamente se pensaría en un programa de mantenimiento de las mismas (cosa que no se descarta), pero deberíamos preguntarnos ¿por qué están mal mantenidas?
Porque se ha reducido la frecuencia de verificación de estado de las mismas. ¿Por qué? Porque el aumento del tamaño de la granja provocó una redistribución de funciones de personal, en donde el mantenimiento quedó con menos horas mensuales asignadas. ¿Por qué? Porque el encargado, ante la urgencia en cubrir otras tareas, resignó la función mantenimiento para más adelante. ¿Por qué? Para no contratar más personal.
Se advierte entonces una causal más bien económica que expone prioridades en las funciones.
Si bien el programa de mantenimiento preventivo existe en la granja, quedó desarticulado parcialmente por reasignación de funciones en su desmedro.
En cuanto a los problemas de temperatura que afectan la mortandad, ¿por qué ocurren? Por filtraciones superiores a lo normal. ¿Por qué? Por roturas en las instalaciones. ¿Por qué no se detectan a tiempo? Por sensores de temperatura que están mal regulados. ¿Por qué? Por falta de control metódico.
Es decir, que más allá de las fallas de entorno, se termina identificando un tema de procesos, partiendo de una causal iniciada por el lado del entorno: esto es bastante habitual en general.
Las causales de déficit calidad y cantidad de alimento, ¿a qué se deben? A que existe un inadecuado suministro. ¿Por qué? Por ocasionales faltantes de stock. ¿Por qué? Por una errática planificación de compras. ¿Por qué? Porque la función de compras está asignada a dos personas en la granja y hay problemas de comunicación.
¿Por qué ocurren? Por procedimientos poco claros. ¿Por qué? Por cambios en el asesor veterinario que cambió algunas pautas en el sector.
¿Y por qué se dan las fallas? Porque los nuevos procedimientos no están escritos. ¿Por qué? Porque no hay cultura de documentar procedimientos y no hay un responsable de ello.
Por último, las fallas en los controles ¿por qué existen? Porque no hay indicadores que anticipen los problemas en maternidad. ¿Por qué? Porque no hay un tablero de comando que cubra todos los sectores. ¿Por qué? Porque solo se trabaja con indicadores clásicos insuficientes.
De esta forma se procuró ir a lo profundo, intentando llegar a las causales de último orden de manera participativa y luego resta diseñar soluciones que enfoquen particularmente en las mismas.
Del uso de la herramienta, se extraen algunas conclusiones a manera de recomendación.
En primer lugar, no quedarnos con la primera causal, porque detrás de la misma siempre hay causales más profundas que pueden identificarse a partir de los 5 porqué. Otro punto es que puede existir interrelación de causales de distinto tipo que se potencian entre sí y esto será bueno tenerlo en cuenta.
No olvidar procurar que la actividad sea participativa, de manera tal que la identificación de causales no quede sesgada sectorialmente. Si bien el método es cualitativo, las causales pueden convalidarse o descartarse con estudios cuantitativos estadísticos, tema no abordado en el presente artículo. Por último, es clave pensar y diseñar soluciones que se basen en las causales de último orden, pensando que los problemas suelen ser multicausales.
*El autor es Lic. en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural (FCV – UNCPBA). Docente de la Maestría en Gestión Integral de Granjas Porcinas (FCV - UNCPBA).
Consultor privado.
