“Con el 25% de margen, no habría farmacias abiertas”

De la Fuente. “Influenciar a la cadena”.

En este sentido fue el Ing. Gonzalo de la Fuente -gerente de ventas en los canales mayoristas del rubro tecnológico- quien explicó que el flujo por el que se concretan cerca del 40% de las ventas de este rubro posee un esquema clásico, conformado por fabricantes, distribuidores mayoristas, el canal comercial y el consumidor final.

«Las operaciones que se dan por fuera de este flujo tienen que ver con la presencia de subdistribuidores regionales, a los cuales se suma la venta directa de los fabricantes a las grandes tiendas y a usuarios finales, como pueden ser los gobiernos u otros acuerdos particulares», agregó el profesional con experiencia en HP y actualmente con responsabilidades en INTEL para todo el Cono Sur.

En definitiva y según de la Fuente, la fortaleza del distribuidor radica en poder llegar a donde el fabricante no puede, razón por la cual terminan siendo ellos los que venden e influyen al canal, constituyéndose en representantes de las marcas.

«La mayoría de estos distribuidoras tiene un carácter financiero: la rentabilidad no se logra sólo vendiendo el producto y obteniendo ganancias por ello, sino que también está ligada al flujo de caja del cual estemos hablando», agregó.

Tras destacar que el trabajo fundamental de las marcas es capacitar a sus representantes para que sepan vender los productos, el disertante avanzó en las herramientas que se emplean para influenciar a la cadena. «Son tres los pilares centrales: la exhibición del producto en el punto de venta, la capacitación (saber cuál es el valor agregado de vender ese producto para lograr el margen ideal) y el incentivo, que siempre está vinculado a que quien comercialice pueda ganar más dinero. El objetivo es diferenciarse con capacitación y conocimiento. No se trata de dar folletos y creer que con eso los representantes se sabrán manejar. También debemos todos lograr márgenes razonables», concluyó Gonzalo de la Fuente.

Doti. “Seguimos perdiendo rentabilidad”.

Al frente de la gerencia comercial de Ruminal y Virbac, Fernando Doti participó del panel, refiriéndose a la cadena de distribución de productos veterinarios para animales de compañía, profundizando las ideas vertidas ya en este Periódico MOTIVAR (soliciten el artículo a [email protected]).

«Estamos viviendo hoy el auge de las mascotas como miembros de las familias y esa es una de las razones fundamentales -sumada al mayor poder adquisitivo de las personas- por las cuales nuestro mercado crece. Poco hemos hecho nosotros para que esto suceda», explicó a los asistentes.

Sin embargo, sostuvo que el volumen de negocio sigue siendo pequeño en relación a su potencial, que a las pequeñas y medianas empresas del rubro les resulta complicado crecer y que se manejan bajos niveles de rentabilidad.

«Los laboratorios trabajamos con un margen bruto de entre el 40 y el 70% y una ganancia neta, después de impuestos, que no supera el 6% en la mayoría de los casos», explicó el disertante. Y agregó: «Para los distribuidores la situación es similar: manejan un margen bruto en el orden del 30% y ganancias que no superan el 3%». En este caso, mencionó que el 50% del mercado sigue concentrándose en el GBA y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y que el exceso de distribuidores y subdistribuidores los ha llevado a competir por servicio (altos costos de logística) y precio, en detrimento de su propia rentabilidad.

Ya en relación a los comercios veterinarios, sostuvo que los mismos mantienen un margen bruto, sobre los fármacos, cercano al 100% y que las ganancias particulares sobre los mismos ascienden al 60%. «El veterinario se ha revalorizado, cuenta con una cantidad de servicios importantes para ofrecer y ya no hay razón para que se sostengan esos márgenes», agregó.

Culminando, Fernando Doti hizo una serie de planteos para tener en cuenta.

Destacó que para que las veterinarias puedan seguir comprando productos de calidad y con un excelente servicio de distribución, deberían bajar sus márgenes de ganancia en los fármacos, permitiendo que laboratorios y distribuidores aumenten los precios, sin afectar el bolsillo de los consumidores. «El distribuidor no tendría que volcar los márgenes al minorista, deberá entregar 2 o 3 veces por semana y exigir pedidos mínimos, tendrá que profesionalizar a sus fuerzas de venta, respetar pautas comerciales y generar una diferenciación clara entre distribuidor y mayorista», afirmó.

Por último, propuso: «Para paliar la sobreoferta de productos, los laboratorios deberíamos dejar de vender aquellos de menor facturación y quedarnos con los que realmente son rentables».

Woodley. “Emprolijar el mercado”.

Con 33 años de experiencia en el sector y siendo hoy gerente de Administración de Operaciones en Laboratorios Elea y director titular en Obra Social Luis Pasteur, Eduardo Woodley también compartió sus impresiones con los representantes del sector veterinario.

Más allá de que en nuestra próxima edición compartiremos un completo artículo con los dichos de Woodley respecto de la facturación del negocio (cerca de US$ 8.700 millones, a valor de venta al público); la conformación de los precios de los medicamentos («con el 25% de margen no podría haber una sola farmacia abierta, por eso la resignación de márgenes de los otros actores») y el modo en que se genera demanda, nos centraremos aquí en el funcionamiento de su cadena de distribución.

«Los sistemas de comercialización hasta los ´90 tenían una característica sobresaliente: siete droguerías -concentradas principalmente en Capital y GBA- manejaban entre el 75 y el 80% del mercado, mientras que los cerca de 200 laboratorios existentes ´peregrinaban´ mensualmente para cerrar sus ventas con ellas. El resultado: los dueños de las decisiones en cuanto a los descuentos a obtener por la compra ´de cierre´ eran las droguerías», explicó el especialista. Y profundizó: «Los drogueros tenían una herramienta fenomenal: al vencimiento de la factura se negaban a pagar, dado que las listas de precio crecían en promedio al 20 a 30% (hubo meses de 200% en 1989), y ofrecían devolver la mercadería a la nueva lista de precios, generando el temor de no alcanzar la cuota de ventas de los laboratorios. A su vez, vendían a farmacias a precios de reposición».

Interesante fue también escucharlo a Woodley describir cómo esos manejos de las ventas y stocks, así como del crédito y la pérdida de valor por efectos de la inflación generaron una reacción inmediata de los laboratorios: les estaban manejando el crédito, los stocks y las ventas. «En 1989, Elea se asocia con Bagó en Disprofarma y logran sumar la adhesión de otros 36 laboratorios como clientes, hasta llegar a contar con casi el 40% del mercado. Esto generó un cambio», explicó. Y agregó: «Finalmente, en 1996 se crea Farmanet y en 1999 nace Global Farm. En resumen, menos de 100 laboratorios lograron casi el 90% del mercado».

¿Y cuáles fueron las respuestas a esta reacción? En primer lugar, las droguerías debieron recurrir básicamente a cuatro distribuidoras para comprar el 90% de su stock. A la vez, las condiciones comerciales de descuentos pasaron a ser fijadas por los laboratorios, al contar con una fuerza de ventas y otorgamiento de créditos y generación de cobranzas unificados. «Dejó de existir la extorsión crediticia del ´no te pago´ y recién allí los laboratorios descubren que las droguerías vendían commodities, pues se les podían ofrecer a otras, llegando igualmente a las farmacias», explicó Woodley.

«A pesar de tener una herramienta comercial y crediticia fenomenal al tener ambos conceptos unificados en distribuidoras, y no tener que mendigar más en las droguerías, los mismos laboratorios fueron quienes siguieron borrando con el codo lo que habían logrado escribir prolijamente con la mano: alentaban la guerra de descuentos para imponerse a sus competidores, a un costo altísimo», agregó.

Frente a esto y según el disertante, ocurrió nuevamente un evento económico fenomenal en base al que se logró lo imposible. «La crisis de 2001/2002 generó que un grupo de los más importantes laboratorios encaminara esos esfuerzos hacia un concepto solidario básico e irrepetible: nacieron el Recetario Solidario y el Vale Salud, supletorios de sistemas de obras sociales en estado de quiebra y sin respuesta. ¿La consecuencia? Sirvió también para emprolijar el mercado en la guerra de descuentos», concluyó Eduardo Woodley.