La selección de líderes en la Pyme agroindustrial

¿Qué tener en cuenta?

Muchas búsquedas fallan porque quien lidera el proceso —frecuentemente el dueño o un directorio familiar— no invierte el tiempo suficiente en entender qué debe lograrse con ese rol y qué capacidades son indispensables para lograrlo en un entorno de ciclos biológicos y mercados globales. Se selecciona por descripción técnica, no por condiciones profesionales requeridas para el desafío específico. Y cuando se busca cubrir una posición en el organigrama en vez de resolver un desafío de transformación o profesionalización, la probabilidad de fracaso aumenta.

A esto se suma una limitación frecuente en el sector: la escasa profundidad del universo de candidatos.

Los mejores procesos no comienzan con una terna de conocidos, comienzan con un long list amplio —cuarenta, cincuenta, cien perfiles investigados ad hoc en toda la cadena de valor— que permita comparar, matizar y entender el mercado en su totalidad. Trabajar siempre sobre los mismos veinte contactos “de carpeta” o del entorno cercano local es confundir velocidad con efectividad.

La entrevista también muestra sus propios sesgos, especialmente en estructuras donde pesa la intuición del fundador. Conversaciones breves y sin contrapunto dejan más zonas grises que certezas. La evaluación de un ejecutivo que deberá manejar operaciones complejas requiere tiempo, preguntas desafiantes y al menos dos consultores experimentados que puedan observar comportamientos, confrontar perspectivas y desarmar discursos preparados.

Lo que no se cuestiona, se romantiza; y lo que se romantiza, suele decepcionar.

Incluso cuando la entrevista es sólida, sigue existiendo un punto ciego: aquello que no se ve a simple vista. Los tests de habilidades, personalidad y drivers comparativos —respaldados por bases de miles de casos— permiten iluminar fortalezas y alertas que la conversación no captura. No reemplazan al criterio ni al “olfato”, pero lo complementan y lo vuelven más preciso y profesional.

Las referencias, por su parte, siguen siendo una de las herramientas menos aprovechadas, aun en un sector donde "todos se conocen".

Consultar a múltiples personas que hayan trabajado con el candidato en distintos contextos, formular preguntas difíciles y evitar la literalidad del CV es lo que realmente aporta claridad. Pero para eso hace falta un ecosistema de confianza y una red profesional sectorial que hable con la verdad.

El capítulo de la compensación también es crítico en la Pyme agroindustrial. Muchas búsquedas se empantanan porque la empresa define expectativas irreales sobre salario, beneficios o seniority, sin un benchmark que refleje lo que ese tipo de talento vale hoy en el mercado agroindustrial. Pretender atraer al mejor gerente o ingeniero con un paquete no competitivo no es austeridad: es ingenuidad.

Las claves

Negociar con inteligencia forma parte de la misma ecuación.

La oferta final debe equilibrar atractivo para la persona (que a veces implica desarraigo o mudanza a planta) y viabilidad para la compañía. Cuando ese equilibrio no aparece, no falla el candidato, falla el proceso de negociación.

Otro error frecuente es asumir que un ejecutivo debe ser un “genio de entrada”.

El talento senior necesita Onboarding, perspectiva y acompañamiento para entender la dinámica particular de esa cadena productiva o de esa familia empresaria. Sin ese puente, cualquier incorporación será más riesgosa, incluso si la selección fue impecable.

Finalmente, hay dos aspectos que rara vez se mencionan, pero que explican más fracasos de los que parece en el agro.

El primero: quien conduce la búsqueda debe tener el oficio necesario para navegar situaciones complejas, desde contraofertas hasta expectativas mal calibradas de los responsables de la organización.

El segundo: la reputación de la empresa que convoca. Un consultor con reputación enaltece el proyecto y suma a la marca empleadora de la Pyme, ayudándola a competir por talento contra las grandes multinacionales del sector.

Las compañías del sector suelen preguntarse por qué ciertos ejecutivos no cumplen las expectativas. La respuesta, casi siempre, está antes: en cómo fueron buscados y evaluados. La calidad de una organización rara vez supera la calidad de sus líderes. Y la calidad de sus líderes es, en gran medida, consecuencia de cómo se los elige.