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SUSCRIBITEEl productor agropecuario enfrenta el reto de lograr sostenibilidad también en el plano emocional y relacional, clave para el futuro de la empresa familiar.
El productor agropecuario también debe cultivar los lazos familiares.
El productor agropecuario, además de gestionar recursos técnicos y económicos, debe aprender a administrar el capital emocional de su entorno familiar. Este aspecto intangible, muchas veces invisibilizado, resulta determinante para consolidar la sostenibilidad de la empresa familiar a largo plazo.
Existen muchas herramientas disponibles para gestionar el patrimonio físico y el capital de una empresa, pero no siempre se tiene en cuenta otro aspecto que resulta crucial. “Hay otro patrimonio que es el vincular y que también tiene activos y pasivos, los cuales es necesario aprender a gestionar para evitar eventuales problemas”, apunta Gustavo López, asesor del CREA San Francisco (región Santa Fe Centro) y consultor de empresas familiares.
Las empresas familiares se parecen. Y mucho. Pero cuando una empresa familiar tiene un problema, los integrantes de la familia tienden a pensar que el mismo es sólo de su incumbencia y de nadie más. Error: el primer paso para tratar de encontrar una solución es comprender que puede tratarse de un problema que suele presentarse en muchas otras empresas de igual condición.
En el desarrollo evolutivo de todo hombre o mujer existen momentos de dudas y tensión (por ejemplo: al pasar de la niñez a la pubertad o de la adolescencia a la juventud adulta, etcétera). Con las empresas y los grupos familiares sucede algo similar: durante su historia se combinan momentos de armonía o crecimiento con fases de crisis y desequilibrios. Esto es algo completamente natural.
“La armonía personal y familiar es un resumen de buenos recuerdos y proyectos comunes. Por lo tanto, si los recuerdos recientes no son buenos, lo mejor que puede hacerse es salir adelantes con proyectos”, explica Gustavo.
Una empresa es una institución cuya finalidad es la generación de riqueza y por tal concepto debe entenderse la creación de beneficios para sus accionistas y empleados, además de promover –en lo posible– del crecimiento patrimonial de la organización.
“Mientras que en la empresa los vínculos son condicionales y están asociados a responsabilidades específicas, en el ámbito familiar los mismos son incondicionales; combinar ambos planos puede resultar muy provechoso y satisfactorio, pero también puede resultar una trampa”, manifiesta el especialista.
Algunas de las trampas posibles en la empresa familiar agropecuaria pueden ser la confusión entre propiedad y capacidad profesional, entre los lazos que ligan a una familia y los vínculos que unen a quienes forman una empresa o bien entre los flujos económicos personales y los de la organización.
“A veces se da el caso de que empresas que manejan con éxito los aspectos técnicos de la actividad agropecuaria, pero terminan fracasando o incluso desapareciendo debido a una mala gestión de las emociones; así como se hereda el capital, también se transmite el patrimonio relacional, un aspecto que, aunque es esencial, no siempre se tiene en cuenta”, apunta Gustavo.
Las emociones no son en sí mismas positivas o negativas, simplemente hay que reconocerlas como tales. Lo mismo sucede con los mandatos familiares: es necesario trabajarlos para comprender si representan los intereses actuales de los integrantes de una familia.
Los acuerdos pueden cambiar a medida que cambian las necesidades de las personas. Las organizaciones en las cuales se conversa sobre temas clave, suelen ser saludables. El que tiene la visión de poder anticiparse al surgimiento de conflictos que generen impactos negativos, puede entonces gestionarlos.
“El patrimonio vincular que pasa de una generación a otra está conformado por valores, creencias, formas de relacionarse y de entender los negocios; cómo transmitimos ese patrimonio intangible es clave para poder asegurar la continuidad de la familia empresaria”, remarca.
Las exceptivas en cuanto a los recursos económicos no suelen ser las mismas entre los que trabajan y no trabajan en la empresa familiar. Puede existir una percepción distinta de las prioridades en cuanto a la asignación de las utilidades. Puede haber déficits de información en aquellos que no trabajan en la empresa que generen rispideces. Es necesario generar espacios acordados en los cuales se hablen determinadas cuestiones.
Por supuesto: no es sencillo reconocer que uno puede tener un conflicto con un familiar, por lo que los problemas se van tirando debajo de la alfombra o se hablan de manera superficial. Pero los conflictos no resueltos, tarde o temprano, suelen aparecer y a veces en los peores momentos de una empresa.
Al respecto, una de las herramientas que pueden emplearse para gestionar el patrimonio vincular es la confección de un “protocolo familiar”, donde lo importante no es el documento en sí mismo, sino el proceso que debe emprenderse para poder confeccionarlo.
En el armado de un protocolo familiar se tienen en cuenta las situaciones que pueden generar conflictos en algún momento de la vida de la familia empresaria y se establecen los acuerdos necesarios para desactivarlos a tiempo. Pero el protocolo no tiene como objetivo solamente prevenir conflictos, sino fortalecer y profesionalizar el trabajo de la familia empresaria, de modo que la buena gestión del “Patrimonio vincular” potencie más aún la evolución de la empresa.
Si es efectivo el proceso de construcción de una “cultura de familia empresaria”, el éxito de la empresa familiar es mucho más probable y duradero.
Una de las últimas iniciativas emprendidas por Gustavo es la de asumir el rol de facilitador del grupo CREA digital “Empresas Familiares”, el cual cuenta con cinco integrantes y está abierto a nuevas incorporaciones. Se reúne en un entorno virtual el segundo lunes de cada mes entre las 14 y las 16.30 horas.
“En cada reunión, siguiendo la metodología CREA adaptada al formato virtual, cada empresa presenta su caso, donde pone el foco en la cuestión que necesita resolver en lo que respecta a la empresa familiar agropecuaria”, comenta.
“Luego de cada reunión, en la que los integrantes de la empresa familiar realizan intercambios de experiencias y opiniones con pares, quienes presentaron su caso realizan otro encuentro en formato virtual conmigo para poner en limpio los aprendizajes obtenidos”, añade el especialista.
Las cuestiones tratadas surgen de inquietudes de los participantes, así como también de propuestas aportadas por el facilitador. Entre los principales temas solicitados se incluyen la conformación y el funcionamiento de los órganos de gobierno en la empresa familiar, derechos y responsabilidades de los accionistas y planificación de la transición del patrimonio familiar.
Además de Empresa Familiar, están operativos los grupos CREA digitales de Entrenamiento Financiero, Tambo Robot, Gestión de Equipos, Uso Agronómico de Purines, Profesionalización de la Empresa, Agricultura de precisión y Gestión comercial del negocio agrícola, entre otros.
FUENTE: CREA
