«A veces las fusiones suelen ser exitosas; hay que darles tiempo

Es por ello que decidimos realizar un breve repaso por su trayectoria, para luego focalizarnos en experiencias ligadas a distintas adquisiciones y fusiones de empresas en las que, el ingeniero agrónomo egresado de la UBA, en 1971 ha intervenido.

Iniciado profesionalmente en 1973, ocupó diversos cargos en el área agrícola de la firma nacional Sasetru, siendo luego designado responsable de Cabaña El Sosiego -empresa del grupo- para llevar adelante la construcción y puesta en marcha de un nuevo complejo avícola con inversiones por más de dos millones de dólares.

«En esos años descubrí el mundo de la avicultura, en momentos en que estaban sucediendo rápidos avances tanto desde lo técnico, como en el proceso de industrialización de la actividad», nos comentó.

Luego de adquirir experiencia a campo, fue contratado en 1982 para hacerse cargo también del negocio avícola de Smith Kline, tarea para la cual debía añadir a su visión técnica, una actividad comercial orientada -según sus palabras-, «hacia la venta de servicios».

A mediados de los 80, llegó el turno de la primera de las varias fusiones que viviría en su trayectoria. Smith Kline adquiría Beecham Labs, laboratorio inglés con fuerte presencia en el mercado de antibióticos y descubridor, por ejemplo, de la amoxicilina. En 1988, habiendo sido ya designado director de la empresa, nuestro entrevistado menciona tiempos particularmente difíciles -como los del año 1989-, momento en el cual la inflación-devaluación resultó cercana al 10.500% anual.

«Era preferible quedarse con la mercadería en el depósito antes que venderla», recordó Mattioli.

El tiempo pasó y las fusiones, siguieron.

En noviembre de 1994, la división veterinaria para la cual se desempeñaba fue adquirida a nivel global por Pfizer, compañía de la que decidió alejarse para hacerse cargo (en 2001) de la gerencia general de Coopers en Brasil, única sucursal del mundo que hasta ese entonces no había podido culminar el proceso de fusión con Schering Plough.

«Nos dieron 6 meses para cumplir con ese objetivo, situación que se concretó el 1 de marzo de 2002», explicó Mattioli al tiempo que repasaba la compra de Intervet en 2007, y el proceso por el cual esa nueva empresa era adquirida -en 2009- por Merck Sharp & Dohme, compañía en la que trabajó hasta su retiro en febrero de 2012, poco tiempo después de la fallida fusión en 2011 con Merial.

«Si bien podemos hablar de fusiones entre compañías, no podemos perder de vista que siempre se trata de compras, las cuales se concretan con la mirada puesta en el negocio farmacéutico humano», nos explicó Mattioli al tiempo que fundamentaba: «Por lo general, entre un 80 y un 85% del negocio de las grandes compañías farmacéuticas internacionales se concentra en la parte humana. Es un segmento de mucha rentabilidad, pero de alto riesgo y que requiere fuertes inversiones en base a la necesidad de descubrir y desarrollar fármacos innovadores que reemplacen a aquellos que pierden su patente. Este proceso insume tiempo y esfuerzo y, lamentablemente, muchas moléculas quedan en el camino sin llegar al mercado».

MOTIVAR: ¿Y por qué se realizan esas adquisiciones?

Carlos Mattioli: Además del punto anteriormente mencionado, el cual entiendo es uno de los principales, se busca una reducción de costos tanto operativos como de producción; la posibilidad de incorporar segmentos donde la empresa que compra no participa, y también -muchas veces- mejorar la presencia geográfica. Un ejemplo claro se dio en la fusión de Schering con Intervet, donde la primera tenía una fuerte presencia en los Estados Unidos, mientras que la segunda contaba con una muy buena participación en Europa.

¿Qué se debe tener en cuenta para encarar el proceso?

Hay varios aspectos importantes a tener en cuenta.

Las fusiones tienen ventajas y desventajas, pero lo que está claro es que toda la organización sufre sus consecuencias.

Se genera ansiedad en el personal, al mismo tiempo que se tiene que seguir adelante con el negocio habitual y cumplir con los resultados preestablecidos Se agregan tareas extras. Hay gente valiosa que decide retirarse ante esa incertidumbre, etc.

Es clave, entonces, prestar la mayor atención posible al personal, tratar de generar confianza en la organización y mantener el buen ánimo…, lo cual no es sencillo.

Otra cuestión, es intentar evitar la distracción y prestar suma atención al trato con los clientes para que el servicio no se resienta. Y para esto es clave tratar de acelerar los procesos, siendo uno de los principales puntos el de definir cómo quedará definida la organización y anunciarlo cuanto antes.

Por cuestiones regulatorias -tanto a nivel local, como en el extranjero-, las autoridades analizan los portafolios para asegurar que no se superen participaciones de mercado razonables. Un rápido análisis de las líneas de productos es importante.

Sin demoras, se debe elegir qué productos quedan y cuáles se van. Hay que tener presente que también se genera ansiedad en los clientes y el hecho de definir con celeridad las condiciones comerciales con las cuáles se trabajará ayuda mucho.

En síntesis, hay que intentar que la empresa «vuelva a la normalidad lo antes posible», teniendo en cuenta que ni los clientes, ni el personal, fueron los que decidieron la fusión. Cuanto más rápido se logre esto, mejor.

¿Cree que se van a seguir dando este tipo de fusiones?

No lo sé. Tengamos en cuenta que cerca del 50% de un mercado veterinario global que podría estimarse en alrededor de US$ 23 mil millones está en manos de 3 o 4 compañías. Van quedando pocas como para fusionarse. Más allá de esto, es cierto que aquellas que no logran facturaciones anuales importantes empiezan a quedar relegadas y tendrán que buscar alternativas.

¿Es factible pensar que se desprenderán de las divisiones Veterinarias?

Aquí hay que tener en cuenta que no todas estas divisiones tienen hoy la misma rentabilidad, ni representan lo mismo para sus respectivas corporaciones.

Desprenderse de ellas es una decisión muy particular, pero no creo que aquellas que logran buenos dividendos a partir de las mismas estén muy focalizadas en abandonarlas.

¿Se tiene en cuenta a la Argentina en un contexto de expansión?

Creo que Argentina, Brasil, Chile tienen posibilidades. En el caso de nuestro país y del mismo modo que ocurre con las inversiones a nivel general, esto dependerá de la situación política. La necesidad de contar con productos «regionales» también pone sobre la mesa la posibilidad de generar alianzas con plantas de elaboración, tanto en lo que hace a fármacos como a vacunas.

Es importante entender aquí que las exigencias de las firmas globales -en cuanto a estándares de producción- son cada vez mayores.

¿Cómo es el hecho de competir con empresas locales?

Debemos reconocer que existen laboratorios nacionales muy competitivos, los cuales -al no estar bajo el paraguas de una gran corporación- son menos burocráticos, disponen de ciertas libertades y una mayor flexibilidad en la producción, los costos, así como también en la atención a los clientes.

En mi opinión, algunas empresas internacionales ponen demasiado énfasis en mantener acotado el «headcount»; es decir, la plantilla de personal. Si fueran más flexibles, podrían brindar un mejor servicio y, seguramente, tendrían mejores resultados. Más allá de multinacional o local, lo importante es vender buenos productos y brindar un servicio acorde.

Creo que hay compañías nacionales que hacen esto muy bien, lo cual se ve reflejado en el crecimiento que han tenido.

Volviendo a las fusiones, ¿coincide en que uno más uno nunca es dos?

Si, dado que el devenir final depende de muchos factores. Pero también hay que señalar que las mismas suelen ser exitosas.

Hay que darles tiempo; los buenos resultados no suelen ser inmediatos.