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Guerra de precios: la culpa es del otro

30 de junio de 2010 - 23:10

» Gran parte de las empresas se encuentra o ha estado en algún momento inmersa en una disputa comercial con la competencia. ¿Por qué ocurren estas disputas y cómo evitarlas? ¿Cómo enfrentarlas?

Por Ariel Baños
Economista de www.fijaciondeprecios.com

Foto descuentos

Hay que bajar los precios un 30%», fue la tajante conclusión de aquella última la reunión.
La respuesta no podía esperar. El gerente comercial había irrumpido en la sala, informando acerca del último movimiento del principal competidor: una reducción de precios del 30% en su línea de productos.
Todos los caminos conducían a una inevitable guerra de precios.
Sin embargo, la información de aquel directivo era incompleta. El competidor efectivamente había reducido sus precios, pero se trataba de una oferta por pago anticipado, para agotar el remanente de stock de una línea de productos que sería discontinuada en breve. Al mismo tiempo, el competidor había anunciado el lanzamiento de una nueva línea, que se posicionaba incluso un 5% por encima del precio original de la anterior. Sin embargo, cuando la empresa afectada descubrió estos detalles, ya era tarde. La «batalla» había comenzado.

Los riesgos de un mal diagnóstico
Una investigación realizada por la consultora Simon-Kucher & Partners, junto a un grupo de escuelas de negocios, determinó que más de la mitad de las empresas europeas estuvo involucrada en una guerra de precios en 2009.  El dato curioso es que, en 95% de estos casos, las empresas declararon que un competidor había sido el culpable del inicio de las hostilidades.
Pero, ¿realmente siempre la culpa la tiene otro? Probablemente no. Los errores de diagnóstico, como hemos visto, pueden generar una reacción desmedida, que luego se vuelve muy difícil de revertir.
Entonces, antes de reaccionar, es conveniente indagar los siguientes aspectos:
1) ¿El nuevo precio es una condición permanente o una oferta temporal?
2) ¿El competidor está enfocado en nuestro mismo segmento de clientes?
3) ¿La reducción fue general o afecta a una parte de los clientes o productos?
4) ¿La acción fue acompañada de recortes de servicios de valor agregado o restricciones en las condiciones de pago?
Los recortes de precios y sus costos
Ante un movimiento de la competencia, las empresas recurren frecuentemente a los drásticos recortes de precios. Al fin y al cabo, ésta parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir rápidamente la caída en las ventas. Sin embargo, considerando que el precio es la variable con mayor impacto en los resultados, el costo de defender un cierto nivel de participación en el mercado, en general, se realiza a expensas de un gran impacto negativo en la rentabilidad.
Adicionalmente, se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior.
Todo confirma la profecía que las guerras de precios «nivelan hacia abajo», reduciendo la rentabilidad, por un período generalmente sostenido.

¿Cómo evitar las «guerras ?
La única manera de «blindar los precios» consiste en crear una propuesta de valor especial. Así, al menos dentro de cierto rango, no habrá precio capaz de tentar a un cliente que percibe que nuestro producto o servicio excede sus expectativas. Siempre las empresas más expuestas a estas pujas son aquellas cuyos productos no se encuentran lo suficientemente diferenciados de lo ofrecido por los competidores.

¿Cómo enfrentarla?
Una vez anunciada la importante reducción de precios de un competidor, la empresa debe asumir que el objetivo será    minimizar el impacto negativo en los resultados, entendiendo que será imposible neutralizarlo totalmente. Se recomienda evitar reducciones lisas y llanas de precios.
Una opción es simplemente mantener los precios sin cambios, aceptando una cierta caída en los volúmenes, pero minimizando el impacto en los resultados.
Otra alternativa es elevar el nivel de servicio (por ejemplo, el servicio al cliente, las condiciones de entrega, o la garantía) para un precio dado o bien realizar promociones ligadas a volumen. Esto ayuda a minimizar el impacto negativo, preservando los precios de referencia de los clientes y resignando una menor porción de margen.

Polémicas contradicciones
El hecho más difícil de digerir para las compañías afectadas es que, adoptando alguna de las anteriores medidas de contención, se reducirá el impacto negativo en sus resultados y se preservará la rentabilidad de todo el mercado. Sin embargo, esto permitirá que el competidor que inició el recorte logre expandir su participación de mercado, y quizás también sus resultados.
En definitiva, quienes se «han portado mal» no reciben su castigo, dado que aplicarlo (es decir, imitar la reducción de precios), significaría deteriorar aún más la situación de las empresas afectadas.
Por lo tanto, utilizando la lógica de la   teoría de los juegos, aún cuando indirectamente se favorezca al competidor que inició el recorte de precios, lo mejor que pueden hacer las empresas afectadas es explorar medidas alternativas (mantener precios, incrementar servicio o promociones por cantidad) que minimicen el impacto en sus propios resultados.
Alguien dijo que la venganza es el placer de los dioses, aunque en materia de precios suele ser un placer demasiado caro.

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