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RECAMBIO GENERACIONAL EN LAS COMPAÑÍAS DEL RUBRO: ¿PROFESIONALIZACIÓN O VENTA?

“La familia debe entender que la empresa necesita crecer”

A pedir de los dueños. El panel sobre empresas de familia aportó conceptos en favor de la sustentabilidad de los emprendimientos.

Laboratorios, distribuidoras y veterinarias se enfrentan al desafío de su propia trascendencia. Los consultores Cinthia Kaplun, Sandra Felsenstein y Darío Rubinsztein analizaron claves a tener en cuenta durante el proceso.

Facundo Sonatti
facundo@motivar.com.ar

Hay cuatro caminos posibles para la continuidad de las empresas de familia: 1) el traspaso generacional, 2) la asignación de un management ajeno a los miembros de la familia, 3) la venta o 4) simplemente la inacción más absoluta.
Ante esas alternativas, está claro que la última es la que debe eludirse.
Sin embargo, tomar alguna de las otras opciones requiere de un proceso continuo de trabajo y toma de decisiones que debe comenzar más temprano que tarde.
Bajo esa premisa, los consultores Cinthia Kaplun, Sandra Felsenstein y Darío Rubinsztein se subieron al escenario de la Cumbre de la Industria Veterinaria Argentina 2019 organizada por MOTIVAR, para aportar herramientas indispensables a la hora de avanzar en el camino de la profesionalización.
“El momento ideal para profesionalizar una empresa de familia es siempre, pero el más frecuente es cuando se da la transición entre el socio fundador y la segunda generación”, destaca Kaplun ante los más de 400 asistentes a CIVA 2019, muchos de ellos representantes de empresas familiares.

“Hay que tener el coraje de dejar asentado por escrito qué sucede si los parientes políticos quieren trabajar en la empresa. ¿Pueden? ¿Cómo?”. Cinthia Kaplun

“Un momento ideal para comenzar el proceso es cuando el creador de la empresa busca ayuda, no la encuentra y se pregunta en quién delegar. Delegar implica darle poder al otro. Si logra profesionalizar la organización ya en ese momento, cuando ingresen los hijos a la toma de decisiones todo resultará más sencillo”, agrega Rubinsztein.
Para Felsenstein, hay muchos aspectos a tener en cuenta dentro de la organización que se quiere profesionalizar y para eso hay que definir los roles de las personas dentro de la misma; y que esté claro el norte, a través de objetivos concretos. A su vez, contar con instrumentos de medición como el panel de control y KPI para contrastarlos con los objetivos y saber si vamos bien o hay oportunidades de mejora resulta clave.

Un camino sinuoso

“El primer riesgo en el proceso de profesionalización de una empresa de familia es el quiebre en el seno familiar entre los que participan y los que no”, sostiene el representante de la consultora Rubinsztein y Asociados. “Muchos se pueden enojar al ponerlos al tanto de que no están a la altura de las circunstancias. En este sentido, hay que tener mucho cuidado porque hay una interdependencia permanente entre familia y empresa. A su vez, se debe determinar qué es lo que prioriza el dueño de la compañía: si la familia, la empresa o prefiere caminar por la cornisa entre ambas”, agrega.

“Debemos poder determinar qué es lo que prioriza el dueño de la compañía, ¿la familia?, ¿la empresa? ¿o prefiere caminar por la cornisa entre ambas?”. Darío Rubinsztein

“En aquellos casos donde los hijos no están preparados para darle continuidad a la empresa, deberíamos evaluar la posibilidad de implementar un protocolo. Es decir, un código de relaciones, entendiendo el protocolo como el destino final al cual llegar, no sin ser revisado periódicamente”, asegura Kaplun, hija y continuadora del legado del consultor Carlos Kaplun.
Y se explaya: “Allí se puede determinar cuáles son los requisitos que deberá reunir el miembro de la familia que quiere ser parte y en qué casos no podrán sumarse, cuánto van a ganar, si esos sueldos estarán en sintonía con los del mercado, serán por igualdad o equidad, entre otros.

Y para todo esto, hay que tomarse el tiempo porque está en juego el sueño del fundador que es que su empresa trascienda”. Para Felsenstein, fundadora de la consultora Dinka, un punto que no se debe pasar por alto es diferenciar con claridad los honorarios de aquellos que trabajan en la compañía más allá de los dividendos que pueda recibir por su participación accionaria en la sociedad.
“No siempre están alineados. Dos socios pueden tener una misma participación, pero roles completamente distintos dentro de la organización. Muchas veces esto se confunde por celos u otros motivos y no se logra la objetividad. Las mediciones son fundamentales para evaluar el desempeño y siempre hay parámetros para lograr hacer objetivo lo subjetivo”, afirma ante una sala colmada de los referentes reunidos el 14 de noviembre por MOTIVAR en la Ciudad de Buenos Aires.
En la misma línea, Kaplun agrega que, hay que tener el coraje de dejar asentado por escrito qué sucede si los parientes políticos quieren trabajar en la empresa, del mismo modo que si un hijo se enamora de un empleado, ¿siguen ambos, solo uno o ninguno? En este tipo de temas se define que una familia empresaria logre transformarse en empresa de familia. Para la fundadora de Dinka, los procesos de trabajo son fundamentales: “pautar reuniones con una minuta y que sean dentro del horario laboral, con una guía, es otra de las recomendaciones para evitar que los temas se trasladen al asado de los domingos”.

“Es clave contar con instrumentos de medición como el panel de control y KPI para contrastarlos con los objetivos. Debemos tener claro también vamos bien o hay oportunidades de mejora”. Sandra Felsenstein

Por último, Rubinsztein sostiene que hay que afrontar un protocolo y el mismo es un proceso que lleva su tiempo. “Hay avances y retrocesos, pero no hay que dejarse llevar por el desánimo a partir de los desacuerdos, sino encontrar herramientas para buscar las mejores soluciones. La familia debe entender que la empresa necesita crecer. De lo contrario, una salida puede llegar a ser la venta; lo cual no está exento de un proceso de profesionalización previo para capturar el mayor valor posible”, analiza en el cierre.

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