En las crisis, atender las alarmas

Cuando las ideas fuerza que generaron e hicieron crecer la empresa y su creatividad diferencial acusan arrugas de vejez o de amortización no renovada en el tiempo, comienzan a caer algunas de las estructuras básicas de toda organización. Personal clave, clientes diferenciales, canales privilegiados o formas de abastecimiento se sienten amenazados o deteriorados, por lo menos parcialmente. Y en tiempos de crisis, esa situación puede acelerarse vulnerando la continuidad de todo el negocio.
La posición de poder adquirida en las etapas iniciales de la empresa de familia y consolidada en los tiempos posteriores hace posible generar cierta convicción de éxito empresario a quienes pudieran negar la marcha exitosa del negocio.
El liderazgo decisivo de cada una de estas empresas en particular garantizaba en tiempos pasados, que se pagaría cualquier precio, soportaría cualquier peso y superaría cualquier adversidad, por sobrevivir y triunfar. Sin embargo, lo que se ve es que, en las últimas épocas, esos elementos se fueron perdiendo. Sólo que muchos se dieron cuenta tiempo más tarde. Sin embargo, la crisis se encarga de mostrar los límites de estos sueños de seguridad. Estos se suman a la realidad interna de las empresas, fundamentalmente en cuanto a su seguridad estructural de capital e incluso la de sus clientes.
Ante este panorama, muchas empresas sufren la pérdida de posiciones de geopolítica de mercado. Y esto, generalmente, ocurre por la combinación de tres factores en los que hay que reparar en tiempo y forma:
Primero, el endurecimiento de las políticas de venta y cobranza. Esto sin renovación adecuada de productos o servicios. En buena medida, se propicia la confianza desmedida en la fuerza de los valores originales de la empresa, la calidad histórica de sus productos o la capacidad de producción quasi colmada. Esto sostiene la idea casi soberbia en donde la negociación y la humildad son para los débiles. El seductor no puede ser tirano. Y al éxito se lo debe seducir y mantener el encanto en el tiempo.
El segundo factor es la irresponsabilidad en el crecimiento de costos fijos y la imprudencia crediticia del sector comercial, tanto en lo comercial como en las compras. En muchos casos se perdió la preeminencia económica y se llevó a las empresas a un insostenible déficit financiero. No hay que olvidar que las empresas de familia son sensibles al stock de capital corriente. Una empresa de familia, por más potente que sea, con acreedores en posición fuerte y que depende del giro de corto plazo, es una potencia limitada, más cuando esos acreedores son “dueños” de un recurso estratégico.
El tercer factor es externo: el surgimiento de los competidores emergentes en el mercado. El balance de la economía donde la empresa de familia compite cambia a alta velocidad, a favor de los emergentes.
En lo político, el poder en el sistema económico empresario se redistribuye y el mercado se torna más multipolar.
Asistimos en todos los órdenes a la crisis de unipolaridad (o cuasi monopolios). Todo debe renovarse a altísima velocidad.
A la hora de tomar riendas sobre estos puntos, el liderazgo es un ítem para tener muy en cuenta, porque suele ser el último en sufrir y evidenciar sus dificultades.
Muchas empresas parecen autodestruirse en todos los frentes: ahogaron sus principios más nobles aceptando malas prácticas sin juicio, paraliza sus instituciones políticas bajo una polarización partidaria intransigente, lo que hipoteca el futuro de sus jóvenes con una deuda insostenible.
En tiempos de crisis, hay que actuar en pos de lograr la continuidad de la empresa evitando que los tres puntos descritos afecten los intereses de nuestra organización.