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En hablandodelonuestro.com.ar están disponibles -completas- las disertaciones de Juan Carlos Ayala, Liliana Bianchi y Luis Pérez van Morlegan.
domingo 26 de noviembre de 2023
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Una de las preocupaciones que hemos detectado en el ámbito de los laboratorios y las distribuidoras del sector veterinario está vinculada con el manejo de los recursos humanos y la posibilidad de lograr una efectiva armonía entre las distintas generaciones que conviven hoy dentro de las empresas.
Comprendiendo esto fue que desde este Periódico MOTIVAR conformamos (en el marco de nuestro Undécimo Aniversario) un panel relativo a «Los cambios de épocas y las nuevas generaciones», en el cual también se analizaron temas vinculados a la «Identificación y retención de talentos.
Estuvo conformado por Juan Carlos Ayala (subdirector de la Maestría en Recursos Humanos en la FCE de la UBA); Liliana Bianchi (profesora de Administración de RRHH en la misma facultad) y Luis Pérez van Morlegan (vicedecano de Ciencias Económicas en la UBA).
Juan Carlos Ayala abrió el panel, explicando que «al hablar de generación, nos referimos a un grupo de personas que conviven en base a ideas, hábitos y costumbres en común y que coexisten en un momento histórico determinado”. Además, el gerente de Recursos Humanos de Cabal Sistema de Tarjetas de Crédito, explicó que: “Las mismas no están delimitadas por un tiempo fijo, sino que se establecen de acuerdo a eventos históricos y situaciones cotidianas». Más allá de esto, describió las distintas generaciones que se conocen (Ver recuadro), resaltando que muchas de sus particularidades están influenciadas por los cambios que ha transitado la humanidad.
«Mientras que la modernidad se basó en la razón, el pensamiento, el apoyo en las ciencias duras y la creencia de que la sociedad siempre progresaría; la posmodernidad -surgida en 1950- plantea un verdadero cambio de paradigma», explicó el disertante. Y continuó: «Las relaciones ya no son tan concretas y se cuestiona al pensamiento y la razón. Aparecen las emociones ligadas a las decisiones y se consolida un perfil humano distinto: disfruta el presente, muestra una actitud despreocupada hacia el futuro y le es posible vivir sin ideales, entre otras diversas particularidades».
En base a esto, Ayala insistió en reflexionar sobre el vínculo entre las épocas y las generaciones: «No es un hecho aislado que nuestro personal se muestre más cuestionador de lo que éramos los ´Baby boomers´, por ejemplo. Quien crea que tendrá una empresa disciplinada, se equivoca: vivimos hoy en una sociedad mucho más cuestionadora y participativa».
El titular de Cátedra de Administración de Personal de la FCE de la UBA también se refirió al concepto de autoridad.
«Falta en las organizaciones alguien que establezca los límites. Autoridad es una palabra muy dura en nuestro país y ejercerla puede hasta generarnos culpa, pero debemos aplicarla de un modo efectivo», explicó. Por último, sostuvo: «Es la primera vez en la historia que los hijos enseñan a los padres, en base a su conocimiento sobre la tecnología. Este es un hecho trascendental que implica un cambio de autoridad».
La Lic. Liliana Bianchi -Master en Administración y en Recursos Humanos- le dio continuidad al panel, haciendo referencia a las características que distinguen a la generación Y, como así también a la Z. «En el caso de quienes están dentro de la primera, debemos tener en cuenta que muchas veces no se van de nuestras organizaciones por un mayor sueldo o una propuesta mejor, sino porque deciden cambiar de carrera, porque entienden que la empresa ya no está acorde a su proyecto de vida o porque sencillamente están cansados», desarrolló quien también se desempeña como gerente de RRHH en Errepar.
Sin dudas que se plantean desafíos, los cuales -según la disertante- podrán gestionarse siempre que se asuma la aparición de conflictos en el camino. «Será clave que integremos las diferencias y que las empresas ganen en flexibilidad organizacional, pero no sólo en base a la jornada laboral, sino fundamentalmente en cuanto a los estilos de liderazgo, el diseño de puestos que posibiliten el crecimiento profesional y a las políticas de recursos humanos que se ejecuten», explicó Bianchi. Y destacó: «Gestionar personas es diferente a delegar. Tenemos que poder plantear un diálogo distinto con el personal; preguntar y repreguntar para conocer realmente sus necesidades, metas y objetivos. Para estas nuevas generaciones, un líder no es quien dice qué hay que hacer, sino un guía que les plantea la posibilidad de construir acuerdos».
¿Y quiénes son esos líderes de transición? Según Bianchi, la generación X debe asumir el rol. «Somos quienes tenemos jefes con las características y exigencias de los Baby boomers, pero colaboradores Y, Z y también X. Debemos lograr la cintura para captar esas diferencias, permitir un alto grado de renovación del conocimiento y demostrar agilidad para aprender y de- saprender. Será clave que estemos dispuestos a despojarnos de los hábitos», explicó.
En base a la virtualidad en la gestión del trabajo y el desarrollo de las relaciones, la disertante fue contundente: «Tenemos que erradicar el concepto de que si no lo veo sentado en la computadora adelante mío, no está trabajando». Por último, sostuvo que: «La armonía intergeneracional es posible, en un marco de conflicto, trabajo y replanteos. Se trata de asumir el cambio».
| TRADICIONALISTAS | BABY BOOMERS | GENERACION «X» | GENERACION «Y» | GENERACION “Z” |
| Nacidos antes de 1945. Buscan orden y estructuras jerárquicas. Son conservadores, trabajadores y estructurados. Buscan trabajos estables y se jubilan allí. Sus compromisos son «para toda la vida». Siguen vigentes en las empresas. En muchos casos son dueños de compañías y siempre están ligados a la toma de decisiones. |
Nacidos después de la Segunda Guerra Mundial, en un contexto de economía creciente: el estado de bienestar. Creen en el crecimiento y el desarrollo personal. Tienden a ser optimistas y a planificar. Se consideran el centro de atención y buscan la autogratificación. Tienen cargos gerenciales hoy en las organizaciones y toman decisiones. | Nacidos a partir de 1960. «Trabajan para vivir» no «Viven para trabajar». Su ingreso al mercado laboral coincidió con una etapa descendente de la economía, vinculada con las políticas neoliberales. Suelen ser pesimistas y muy trabajadores. Están influenciados por la «cultura pop», la caída del muro de Berlín y el final de la Guerra Fría. En el ámbito laboral, están llamados a ser lideres de transición. |
Nacidos a partir de 1985, comparten algunos puntos de vista con Baby Boomers y «X» pero desafían sus valores. Son el resultado de las influencias del posmodernismo; se valoran las opiniones y preferencias personales por sobre la verdad, la razón o la ciencia. Crecieron y convivieron en un mundo de violencia y por ello buscan el bienestar «ahora». No esperan trabajar más de 3 a 5 años en un mismo empleo. Intentan reducir la jornada laboral y dejar de trabajar a una temprana edad. | Nacidos a partir de 1993. Son nativos digitales. Le dan importancia a los vínculos y a la posibilidad de estar comunicados. Tienen una mayor conciencia social. Para ellos, el trabajo tiene que ser divertido. Están ingresando en las facultades o en las empresas en estos momentos. |
Por su parte, Luis Pérez van Morlegan (director de la Maestría en Recursos Humanos de la UBA) destacó que los principales inconvenientes que viven los gerentes de recursos humanos están vinculados con la presión sindical, las remuneraciones y la identificación y retención de talentos. «Un talento es algo que no tenemos y que queremos conseguir porque puede arreglar lo que nosotros no pudimos. Para ello se necesita trasgredir y romper moldes», explicó el disertante. Y se preguntó «¿Qué dosis de trasgresión estamos dispuestos a tolerar en las organizaciones?».
En este sentido, van Morlegan sugirió tener en cuenta tres características para detectar un verdadero talento: tiene que generar liquidez para que la empresa funcione, invierta y pueda pagarle el sueldo que merece; tiene que bajar costos y generar clientes que sean buenos y que paguen.
«Si es difícil conseguir una persona con estas características, más complicado es retenerla», agregó. Y sostuvo: «Tienen pretensiones en cuanto al tipo de trabajo, a su sueldo y al crecimiento. La tarea de retención es obligación de la empresa. Se les debe ofrecer un plan de carrera, pagarles bien, generarles una atmósfera que los contenga y un paquete de beneficios acorde a sus exigencias. Hay que conquistarlos».
Por último, el especialista remarcó la necesidad de avanzar en la movilidad organizacional de las empresas. «Hablamos de que los jefes no se atornillen en los puestos. Estos talentos no se quedarán en empresas que no les permitan crecer», agregó van Morlegan. Y culminó: «Estos no son temas que impacten sólo en las grandes compañías: las trasgresiones son poco toleradas en todas partes. Cada organización tiene que encontrar aquel talento que pueda administrar y presentarse de manera atractiva para retenerlo».
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