Estrategia e innovación en el sistema aviar argentino

El sector avícola en Argentina ha manifestado en la última década un crecimiento sin precedentes. Resulta interesante analizar las causas que han llevado a este rubro a crecer y plantear un futuro promisorio desde lo que la oferta puede generar y no, solamente, desde las oportunidades de mercado que hoy observamos.
La coordinación de las cadenas es clave para entender su nivel competitivo. En este sentido se pueden determinar diferentes niveles de innovación que generó el sector aviar, dando un salto competitivo.
Por un lado, las innovaciones generadas por las empresas procesadoras y, por el otro, las del sistema en su conjunto.

Las primeras grandes innovaciones, según un trabajo realizado por Palau et al. 2007, se dieron en el ambiente organizacional y tecnológico, con un proceso de integración (las empresas internalizan procesos de la cadena) y coordinación vertical (contratos con los engordadores de pollo) que comenzó en la década del ´70 y que se fue profundizando en las siguientes.
Esto le facilitó la incorporación de nueva tecnología y comenzar a desarrollar procesos propios a lo largo de la cadena. También la capacidad de faena de las plantas de procesamiento de carne fue aumentando. Este nuevo concepto productivo, que bajó aún más el precio al consumidor, consolidó el hábito, incrementando el consumo.
La industria cambió de un diseño organizacional con altos costos de transacción y producción en los años ´60 a un nuevo concepto de negocio de clase mundial (precio y calidad). Por otro lado, el segundo nivel de innovaciones se dieron a partir de 2000: los procesadores avícolas mediante la organización que los agrupa, el Centro de Empresas Procesadoras Avícolas (CEPA), comenzaron a trabajar en los aspectos estratégicos a mediano y largo plazo. Esta organización se encarga, entre otras cosas, de la difusión, información, seguimiento y contacto de los pollos argentinos y sus derivados en el país y el mundo.
En 2003 la avicultura nacional se trazó un ambicioso plan estratégico sectorial, que le permitió aunar esfuerzos en la cadena y direccionarlos en objetivos comunes; más allá de las metas individuales de cada empresa. También permitió orientar, motivar y entusiasmar a los diferentes actores.
El sector avícola se encuentra estructurado con CEPA como coordinador del sistema con las diferentes empresas procesadoras del sector, y al mismo tiempo, cada una de estas conforma otra red con proveedores y clientes. La confianza generada es la variable clave en esta estructura en red, facilitando la implementación de innovaciones adaptativas en los diferentes ambientes.
La red de interacciones se articula en función de una estrategia común: llevar adelante el plan sectorial. Esto facilita la alineación de las estrategias de negocios con el ambiente institucional, clave para  crear ventajas competitivas sustentables.
En definitiva, se observa en el sector un importante número de empresas con gran impulso innovador, que forjaron un nuevo modelo mental que los llevó a darse cuenta que la Era del conocimiento demanda, para competir en un mundo globalizado y exigente en términos competitivos, innovación tecnología constante y rediseños organizacionales. Este modelo mental, que sostiene el discurso común y a las acciones colectivas, permite que las relaciones inter-organizacionales (basadas en la comunicación), pongan en común determinados conceptos y lograr objetivos compartidos.
Esto los llevó a darse cuenta que para lograr más beneficios debían generar nuevos arreglos institucionales, que redujeran la incertidumbre y establecieran una estructura de intercambio estable. A fines de los ´90 desarrollaban acciones tendientes a alinear el ambiente institucional a la estrategia de negocio. El plan estratégico de 2003 permitió enfocar los recursos en las políticas necesarias para implementarlo.
La administración de la información y la composición del sector son puntos clave para llevar adelante los procesos de acción colectiva, y es una de las claves del éxito que han tenido en la mejora de la productividad del sistema. La alineación de las estrategias de negocios y el ambiente institucional llevó en los últimos años a una faena mayor a la proyectada por los mismos actores. Al concluir 2009 superaron el objetivo de crecimiento de faena y reconversión que se plantearon para fines de 2010.
El futuro del sistema depende de seguir generando innovaciones, apuntando a aumentar la productividad y reducir los costos para, desde allí, seguir promoviendo la alineación de las estrategias de negocios con el ambiente institucional.