Empresa de familia: ¿cómo abordar un análisis de riesgos?

1. Definir las verdades de la situación actual, aceptadas como base

Esto hay que hacerlo para no dar vueltas y perder el tiempo.
El riesgo es un dato del negocio.
El temor a sobrevivir, tan presente en el comienzo de la empresa, debiera ser un tema constante en la carpeta del empresario de familia.
La realidad es que, a medida que pasa el tiempo, y con el viento a favor de la economía, algunos empresarios se “insensibilizan”.
No hay piloto automático en el mundo de los negocios.
Para ser exitoso, el negocio debe afrontar riesgos: financieros, industriales, profesionales, políticos, de cumplimiento legal o regulatorio, del medio ambiente, etc.

Un correcto enfoque de aplicación de política aseguradora podrá ayudar a tranquilizar los aspectos por demás conflictivos.

El riesgo es entonces endémico.
Bienvenido sea que esté presente, pues es la contracara del derecho a ser rentables, a ganar dinero.
El riesgo es también inevitable y relevante, tanto para los nuevos negocios como para desarrollo del crecimiento y la innovación en empresas en marcha.
No obstante, si el riesgo es mal manejado, incontrolado o sin fusibles de anticipación, puede poner a la empresa de familia ante una explosión del sueño original y generar enfrentamientos dolorosos entre los miembros de la familia empresaria.
¿Cómo pueden las familias empresarias evaluar cuál es el riesgo normal a correr, implícito en todo negocio, con algún riesgo específico que surge de impreviso? ¿Cuál y cuándo un riesgo es bueno o malo?
¿Cuáles son los riesgos a considerar, y cómo son de diferentes entre la empresa considerada y sus competidoras, proveedoras o cliente?
¿Cuáles son las estrategias apropiadas para enfrentar estos riesgos?
Hay que recordar que lo prioritario es el mantenimiento del patrimonio poseído. Pero también establecer cómo deberán las familias empresarias educar a las próximas generaciones para evaluar y enfrentar con éxito los riesgos de los negocios, para preservar el patrimonio familiar y el lugar a ocupar en el mercado global.
¿Cuáles son las nuevas formas organizativas a poner en marcha para hacer frente a la crisis?
¿Quiénes son las personas a convocar para ayudar, sean internos o externos a la empresa?
Cuidado: este es un trabajo para gente con experiencia en crisis y no para hacer la experiencia en la crisis.

2. Definir los riesgos y su importancia relativa

Los riesgos empresario – familiares son los que se están más habituados a enfrentar. Fundamentalmente, son internos. A continuación, compartimos algunos ejemplos:
Calidad de la dirección, gestión, información y velocidad de puesta en marcha. Estos son cuellos de botella o restricciones en materia de personal; reservas financieras y acceso a fuentes de financiación. Así como también en la gestión de stocks de materias primas, procesos y productos terminados.
Definición de roles y ejercicio del poder del voto en las decisiones.
Participación familiar en las decisiones.
Definición de los límites entre empresa y familia.
Continuación asegurada en el ejercicio del poder y también del manejo.

No hay piloto automático en el mundo de los negocios. Para ser exitoso, se deben afrontar riesgos: financieros, industriales, profesionales, legales, regulatorios, etc.

Por otra parte, los riesgos familiar – empresarios, deberán tomar en cuenta temas como:
Confianza y solidez del vínculo familiar empresario.
Necesidades financieras para cubrir como mínimo durante la época de la crisis. O ¿cuál es el mínimo retiro indispensable?
Capacitación de los miembros familiares, trabajen o no allí, en la situación que afecta o podría llegar a afectar a la empresa.
¿Cuál es el nivel de realidad con la que la familia conoce a la empresa y sus problemas?

3. Definir qué tenemos por hacer

De aquí en adelante todo será sustancialmente más simple que lo anterior.
El trabajo hecho en las etapas anteriores guiará todo lo que se debe realizar a futuro.
A nivel general, los campos sobre los que se trabajará son:
Los “operativos”: comerciales, productivos, de proveedores, de clientes y mercados, financieros del ciclo interno y de las fuentes de aprovisionamiento, organizacionales, de personal y similares.
Los de información, control y seguimiento: no olvidemos que la subsistencia empresaria puede estar en juego.
Los que relacionan a la familia y sus integrantes con la empresa.
En especial la fluida comunicación, incluyendo la rendición de cuentas, el mantenerlos informados de la situación en cada momento.
Este tema es clave.

Con dificultades como las que enfrenta el empresario de familia, la velocidad y profundidad de su reacción serán cruciales.

En un proceso de crisis el combustible imprescindible es el apoyo familiar, trabajen o no en la empresa.
Y casi con seguridad, el más relevante es el de aquellos que no trabajan en la empresa. No nos olvidemos que, detrás del organigrama de la empresa, como si fuera una cara oculta, está el organigrama familiar. Allí reside el quantum del poder en las emergencias.
Finalmente, el tema de los seguros merece un capítulo aparte.
Un correcto enfoque de aplicación de política aseguradora podrá ayudar a tranquilizar bordes o aspectos por demás conflictivos.
No olvidemos que en épocas de emergencia empresaria, las leyes y normas formales siguen vigentes y, para algunos funcionarios, reforzadas, si fuera el caso.

4. Hacerlo

De nada servirá el trabajo previo sin ponerlo en marcha, en forma rigurosa y con convicción.
Recordemos que Noé no planeó solamente el Arca.
La construyó, subió los animales y luchó con la llegada del Diluvio.
Con dificultades como las que enfrenta el empresario de familia, la velocidad y profundidad de su reacción serán cruciales. Nuevamente decimos: mucho de la solución depende del empresario y su equipo.