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Muchas son las actividades que se desarrollan en el marco de un proceso que combina ciclos de expansión y de retracción, configurando un patrón común en cuanto a ciertos comportamientos. Pero ¿qué ocurre cuando los márgenes empiezan a reducirse, al tiempo que la demanda decrece y los costos propios comienzan a tomar un peso trascendente dentro de la empresa?
«Es en esos momentos cuando suele tomarse la decisión de recortar gastos, inversiones, etc. Y la verdad es que ninguna empresa crece achicándose», nos comentó el Ing. Damián Martínez, Coordinador del Centro Entrepreneurship de la UADE.
«Es sencillo ser exitoso en un mercado cuya demanda específica se encuentra insatisfecha; podemos ofrecer los mismos productos que la competencia -incluso a un precio más elevado- y de igual manera adquirir clientes. Lo interesante allí es tener en cuenta que en esos procesos no existe diferenciación y todos sus actores se convierten en almacenes de despacho y no en prestadores de servicios con valor agregado», explicó Martínez con el objetivo de remarcar la necesidad de lograr visiones más amplias de los negocios, que permitan planificar el futuro de cada emprendimiento en particular.
MOTIVAR: ¿Y cómo se genera una estrategia en base al valor agregado?
Damián Martínez: Si bien cada uno conoce su propio negocio y puede sentarse a pensar en la respuesta, será clave tener en cuenta qué es eso que nosotros ofrecemos y que -en la ecuación costo beneficio de mi cliente- me deja en una situación favorable por sobre la competencia. ¿En qué aspecto le simplificamos la vida al otro? ¿Me anticipo a la demanda de los clientes?
Estas son preguntas centrales; tan importantes como el hecho de sentarnos a planificar junto con ellos; pero no solamente su negocio o necesidades, sino las de ambos. Cuando hablamos de integración, debemos tener en cuenta que la misma debe lograrse tanto de manera horizontal, como vertical. ¿Planifico con mis proveedores? ¿Me reúno con mis clientes para ver cómo planifican? Somos sus socios estratégicos y eso hay que entenderlo.
Si no definimos una estrategia, será imposible trabajar sobre el concepto de venta cruzada y difícil anticiparse a los problemas del otro: muchas veces no le prestamos atención al ordenamiento de nuestra cartera de clientes (por tamaño, contribución al negocio, etc).
¿Y qué logramos con eso?
Si uno planifica puede prever y tener distintos cursos de acción frente a aquellas cosas que normalmente consideramos «imprevistos» en el trabajo diario.
Además, sería interesante revisar los conceptos de «habitual» e «imprevistos».
Así, valdría la pena al menos preguntarnos hasta qué punto las variaciones entre lo que pensábamos que iba a ocurrir y lo que finalmente pasó no pueden haber sido ocasionadas por circunstancias del mercado que podrían haberse tenido en cuenta con antelación (variaciones de precios, limitaciones en las posibilidades de comercialización, apertura o cierre de mercados internacionales, regulaciones crecientes o decrecientes, tipo de cambio, etc).
No podemos hacer responsable al azar de todas estas cuestiones. ¿Por qué?
Básicamente porque podríamos habernos anticipado a ellas para convertir aquellos que se presentan como una aparente amenaza, en una oportunidad.
¿Qué tipo de oportunidades?
Tendemos a pensar que los ambientes caóticos o convulsionados suelen ser oportunidades sólo para las grandes empresas. Y la verdad es que -salvando las distancias económicas reales- las posibilidades creativas y técnicas las tenemos todos, e inclusive nosotros disponemos de una mayor flexibilidad de acción.
En base a esto, sería lógico que quienes trabajamos en el área de la oferta de servicios, pensemos no sólo en las necesidades puntuales de hoy, sino también en cuáles van a ser las oportunidades proyectadas a un año, cinco o diez.
Lo primero en lo que uno debe pensar es en el futuro.
En la medida en que nos enfocamos en el día a día, empezamos a tapar agujeros, primero con las manos y después con los pies, pero pasado un tiempo comenzamos a usar los codos y las rodillas.
¿Y cómo evitar esa situación?
Lo primero que necesitamos es un buen diagnóstico.
Tenemos que poder ver «el laberinto» subidos a una escalera…Parados en los pasillos es imposible.
Muchas veces estamos metidos en el día a día de nuestra empresa y no la evaluamos integralmente. Por eso es tan importante incorporar la visión y las opiniones de un tercero (clientes, proveedores e inclusive competidores). Una vez que logramos un diagnóstico integral y sabemos puntualmente adónde estamos parados, de dónde venimos y por qué llegamos a ese punto, podremos avanzar en definir y planificar lo que viene.
Nuestros objetivos deben ser desafiantes y nuestro horizonte tiene que maximizar el uso de los recursos disponibles. Será clave no fijarse metas cómodas (nos quitarán competitividad), ni más exigentes de lo que nuestros propios recursos permitirían lograr.
Si hacemos esto último, entraremos en un área de stress.
¿Se pueden cuantificar los objetivos?
Sin dudas que al menos debemos intentarlo. Una vez que definimos cuál es el objetivo, por ejemplo para el año 2013, deberemos establecer cuánto tiempo llevará alcanzarlo, de qué manera lo intentaremos lograr, quiénes serán los responsables de cada tarea, etc.
Es clave también tener presente qué pasará si finalmente logramos superar esa meta: ¿Habrá algún premio? ¿Y si no lo hacemos?… ¿un castigo?
Estas cuestiones deben estar claramente establecidas antes de iniciar nuestro camino. Lo peor que podemos hacer es fijar objetivos sin establecer pautas. Es esencial que todos aquellos que estén relacionados con la futura estrategia, puedan participar del proceso en el cual se fijan las metas y los tiempos a cumplir.
¿Se necesita mucho tiempo para planificar estos temas?
Más tiempo nos lleva estar permanentemente tapando agujeros.
Lo cierto es que no solemos planificar: estamos más preocupados por cerrar un negocio, atender un paciente, o cualquier otra cosa.
Muchas veces hay que saber diferenciar entre lo importante y lo urgente.
¿Por qué suele no prestársele atención a la estrategia?
Muchas veces es porque queremos abarcar negocios para los cuales contamos con una estructura insuficiente, o por la multiplicidad de roles que tiene que ocupar el profesional en estos tiempos: oficiando de recepcionista, ocupándose de los bancos, siendo -lógicamente- el presidente de la empresa y, en muchos casos, también el portero. Es una situación difícil de manejar, a la cual se le suman las recorridas que hacen los veterinarios a campo, por ejemplo, o la atención de urgencias a domicilios en el caso de los animales de compañía.
Esta multiplicidad de funciones lleva a que nos concentremos sólo en aquello que tenemos que resolver inmediatamente y perdamos de vista el resto. Que quede claro, cuando estamos vacunando no somos el presidente de la compañía.
¿Y cuáles son los riesgos?
Al no estar al frente del negocio, se produce una suerte de lagunas temporales que suelen perjudicar a la empresa. El mundo de los negocios hoy es tan intenso que los responsables de una firma no pueden desentenderse de la gestión por largos períodos. Claro que frente a ese riesgo, nos encontramos con algunos dilemas: ¿podemos delegar parte de nuestro trabajo? ¿Qué parte? ¿En quién?
¿Le podemos pagar lo que corresponde para esperar resultados acordes?
Estas son las decisiones que deben tomarse en base a la rentabilidad del negocio, porque si la misma no es suficiente, comprometeremos el futuro económico del mismo. Son datos que debemos conocer: sobre todo sabiendo que en el caso que las cosas no anden bien y si uno planifica sus acciones, se podrá encontrar rápidamente una salida de emergencia.
Este artículo fue publicado en la edición de octubre de la Revista DOSmasDOS (www.dosmasdos.com.ar).
