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PUNTOS EN COMUN ENTRE ARGENTINA Y OTROS PAISES

“Para manejar un negocio no alcanza ya con ser sólo veterinario”

Pere Mercader, especialista español en gestión de clínicas veterinarias, expuso las cuestiones más importantes a tener en cuenta para llevar delante de manera exitosa los emprendimientos.

DE LA REDACCION DE MOTIVAR
redaccion@motivar.com.ar

Pere Mercader. Experto internacional.

Pere Mercader. Experto internacional.

Veterinary Management Studies (VMS) es un sistema informático por medio del cual cerca de 600 clínicas en España se interconectan con el objetivo de comparar su información económica. Asimismo, cada participante posee una clave para acceder de forma permanente a la comparación entre los indicadores de su clínica y los generales segmentados por tamaño de establecimiento. “Esta herramienta busca ayudar al veterinario que, ocupado con otras cuestiones, muchas veces no tiene ni el tiempo, ni las ganas de generar este tipo de datos por sí mismo”, nos explicó Pere Mercader, veterinario con un Máster en Administración de Empresas y Diploma de Estudios Avanzados en Economía y Empresa, y socio fundador de VMS junto con Ramón Rullo.

 

MOTIVAR: A muchos veterinarios les genera displacer dedicarse a cuestiones de gestión…

Pere Mercader: Es una paradoja que no estoy seguro de que tenga solución. La mayoría de los que estudian veterinaria lo hacen por vocación o por curiosidad intelectual. Lo último que motiva a esta gente es el dinero.

Al egresar, se encuentran con la siguiente dificultad: para manejar un negocio no basta con ser un veterinario sino que tienes que ser un pequeño Superman o superwoman, con la necesidad de entender también sobre economía, impuestos, contabilidad, motivación de empleados y trato al cliente.

 

Sin embargo se ha avanzado en diferenciar y destacar la importancia de los clientes ¿no es así?

PrintEn España, esto ha evolucionado en los últimos 30 años. A principios de los 80 muchos profesionales llegaban a sus veterinarias con un nudo en el estómago porque ya tenían cuarenta personas esperando. Había pocas clínicas y rebasaban de clientes. A estos veterinarios no les podías pedir que se dedicaran al marketing o a la gestión, porque realmente no tenían tiempo. Su foco era el paciente. Luego, hubo una proliferación de clínicas, un exceso dramático. De hecho, en la actualidad, el veterinario ve a un cliente y le pone la alfombra roja. Hoy el foco se ha puesto en el cliente, en entenderlo, en cuidarlo, porque es un mercado muy competitivo, como el de Argentina.

 

¿Qué atributos se necesitan para gerenciar una veterinaria?

La empresa bien gestionada es aquella en la que cada actividad la hace la persona que ética, legal y profesionalmente la realiza mejor y al menor costo. Si se dedican 40 horas semanales a gestionar la clínica, se debe dejar de ser veterinario. ¿Es el dueño el más indicado para ejercer la gerencia o la clínica? ¿Tiene voluntad, conocimiento, aptitud para dirigir personas y capacidad analítica para los números? ¿Resulta conveniente que haga clínica o que cuelgue la bata y contrate a un veterinario?

Hay que hacer un buen autodiagnóstico para evaluar las capacidades propias como gerente y como veterinario, para decidir si contrato a un profesional de la sanidad o a un director.

 

¿Son actualmente rentables los comercios veterinarios?

Según como midamos la rentabilidad. ¿Hablamos de un porcentaje de beneficio sobre ventas o sobre la inversión que se ha realizado?

“Con el viento en contra, el que no gestiona se muere; no tiene ni una oportunidad en un contexto hostil, con mucha competencia y con un cliente que se vuelve exigente”.

Acorde a mediciones realizadas en Europa y Estados Unidos, la media está en un 10% sobre los ingresos. ¿Es mucho o poco? Es opinable. La clínica media factura 250 mil euros al año: 25 mil euros de ganancia. Un señor que arriesga su patrimonio, tiene comprado un local, una máquina de rayos digital y quirófano se lleva a su casa un salario medio y 25 mil euros de beneficios, que termina reinvirtiendo.

Te diría que hay actividades más rentables. Igualmente, hay excepciones honrosas, como clínicas grandes que llegan a ser muy exitosas.

 

Considerando la situación actual de crisis en España, ¿cómo quedaron paradas las veterinarias que sí implementaban herramientas de gestión y aquellas que no?

Cuando el viento sopla a favor, a casi todos les va bien, a alguno muy bien y a otros excelentemente bien.

Cuando en España, entre 2000 y 2007 el mercado veterinario crecía a dos dígitos -12, 14 y, un año, 17%- a todos les iba bien. La situación cambió a partir de 2008. Cabe aclarar que aplicar gestión tampoco es garantía.

Pero te aseguro que, con el viento en contra, el que no gestiona, se muere, no tiene ni una oportunidad en un contexto hostil, con mucha competencia y con un cliente que se vuelve exigente.

 

¿Qué medidas concretas recomienda en ese tipo de contexto?

Se debe decidir en torno a una estrategia competitiva. Existen dos formas centrales de competir: en costo con el modelo low cost o por medio de la diferenciación.

Para lograr este último, si me quiero proteger de quienes compiten por precio, mi clínica debe ser percibida como distinta. Tienen que buscarse diferencias que sean relevantes para el cliente. Me puedo diferenciar por especie, por especialidad y darme a conocer como un experto, dando capacitaciones y charlas, o por las instalaciones. Por ejemplo, cada vez se busca más que una clínica tenga parking, puede ser un factor decisivo.

“El médico veterinario no debe cometer el error de ganar por vía de remarcar los productos aquello que no consigue con su accionar profesional”.

En la actualidad pesa más, muchas veces, tener diez plazas de estacionamiento que tener un ecógrafo último modelo.

Por último, lo más complicado es crear una marca que conozca la gente, que es otra opción. Es la estrategia que siguen los grupos, las franquicias, pero ya implica formar una sociedad por la inversión que acarrea en publicidad.

 

Con respecto a los productos veterinarios, ¿cuáles son los principales errores que se suelen cometer en los comercios veterinarios a la hora de poner precio?

Los consumidores pueden comprar los alimentos en el pet shop o, incluso, en Internet. Entonces pueden comparar sus precios. Por eso mismo, el veterinario no debe cometer el error de ganar por esa vía lo que no consigue con su conocimiento profesional.

Como no se atreve a cobrar más por su servicio, o lo que debería, suele trasladar el precio a estos productos.

“Deberemos enseñarle al conjunto de la sociedad que, de todo lo que ofrecemos, lo más valioso es el conocimiento”.

Y el cliente luego compara y termina pensando que se le cobra de más y deduce que, por lo tanto, la consulta también está inflada.

Se genera una mala imagen.

 

En Argentina, es el medicamento el que muchas veces financia lo perdido en el precio de la consulta…

Es una situación compleja porque puede llegar a pasar lo acontecido en España: alegando la protección al consumidor, se separó la prescripción de la venta, para despejar cualquier tipo de abuso o situación ventajosa respecto del consumidor. Y cuando esto ocurre, hay llantos, porque al veterinario que basaba en la venta de fármacos un 40%de sus ingresos, se le cae la casa de naipes. Hay que enseñarle al cliente que, de todo lo que le ofrezco, lo más valioso es el conocimiento.

 

¿Cómo ve al veterinario en el manejo de las relaciones laborales?

Es difícil. El liderazgo de equipos no es sencillo de conseguir. Lo que ocurre es que la mayoría de los veterinarios que comienzan una clínica no lo hacen por vocación de dirigir empresas o manejar personas sino porque se ven obligados a montarla para ejercer como veterinarios.

Luego contratan gente hasta que se dan cuenta que deben lidiar con conflictos, sueldos, impuestos.

Entonces debe tomar la responsabilidad de manejar correctamente su empresa, porque hay personas que comen de la misma.

Caso contrario, debe venderla y ser empleado de otro dueño de clínica.

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